Confrontación Estratégica.

Opera sola lo chico. En el Perfil (0.1) y la Rentabilidad (1.5) quedó documentado: las 20 cuentas que son el 61% de la venta fueron abiertas, negociadas y son sostenidas personalmente por Héctor, y ningún vendedor ha cerrado solo una cuenta de más de $1.5 MDP anuales. Paola E. es Gerente Comercial en el organigrama: en la práctica, Marcela Z. y Julián C. la brincan y le reportan a Héctor. Eso no es delegar — es repartir tareas y conservar todas las decisiones.

Conoce la venta y el flujo al centavo. El margen, no: hay ~$6.2 MDP vendidos por debajo de 17% — con órdenes de desechables cerradas hasta en 11% — y una fuga estimada de más de $1 MDP al año que nadie mide porque los reportes de Gastroval son de facturación, no de margen (Rentabilidad 1.5). Nadie en la empresa puede decir hoy cuánto margen dejó un cliente, un vendedor o una orden el mes pasado. Los números que Héctor conoce al centavo son los de hace una década, cuando él cotizaba todo.

El plan lleva tres años en pausa y en esos tres años la empresa generó EBITDA suficiente para haberlo arrancado dos veces. Lo que falta no es capital: es un director en Guadalajara. La sucursal exige que alguien dirija la matriz mientras Héctor abre plaza — y Guadalajara hoy no tiene director, tiene un vendedor estrella con firma de dueño. El capital es la excusa medible; la estructura es la causa que no se quiere ver.

Es el diferenciador más valioso de la casa — nadie más en el mercado ayuda al restaurantero a bajar merma y costo por platillo — y se regala sin contrato, sin tarifa y sin agenda protegida. Peor: Iván R. pasa sus días surtiendo pedidos urgentes en vez de generar proyectos de equipamiento a 31% de margen. Gastroval tiene un servicio premium que la competencia no puede copiar, y lo administra como favor personal.